Les 3 éléments indispensables à une bonne STRATÉGIE
Un des facteurs clé pour les succès d’une entreprise ou d’un projet est la qualité de sa stratégie. Malheureusement, avoir une bonne stratégie est plutôt l’exception, et non pas la règle… De plus en plus d’organisations adoptent une mauvaise stratégie, ce qui est bien pire que de ne pas en avoir.
Une mauvaise stratégie finit par disperser les ressources et les compétences disponibles de manière incohérente, dans trop de directions différentes.
Peu importe le domaine (entreprise, fonction publique ou même l’armée), le cœur du travail stratégique est toujours le même : découvrir quels sont les facteurs critiques d’une situation, et concevoir un plan qui va coordonner et concentrer les actions qui répondront efficacement à ces facteurs.
Que vous soyez entrepreneurs, indépendants, ou cadre d’entreprise, découvrez comment vous pouvez construire une stratégie puissante pour réussir vos projets.
Richard Rumelt, l’auteur du livre « Bonne stratégie, mauvaise stratégie », est reconnu comme un des penseurs le plus influents à niveau mondial en matière de stratégie et de management. Après plusieurs décennies d’enseignement dans les meilleures universités américaines, et d’avoir conseillé de centaines d’entreprises partout dans le monde, il indique dans son livre quels sont les éléments essentiels d’une stratégie puissante, et comment faire pour penser comme un véritable stratège.
Si son livre est très orienté au cadre professionnel, je trouve que connaître et pratiquer ce type de raisonnement est très puissant, aussi pour des projets personnels.
La mauvaise stratégie
Avoir une mauvaise stratégie est bien pire que l’absence d’une bonne stratégie : on a l’impression de savoir où on va, mais en réalité on ne fait que disperser ses forces sur des choses qui n’auront pas d’impact.
Voici 3 parmi les erreurs les plus communes :
- traiter la stratégie plus comme un exercice de définition d’objectifs que comme une résolution de problèmes ; on indique ce que l’on aimerait atteindre, mais sans se poser la question si c’est la bonne chose à faire
- traiter la stratégie plus comme un exercice de communication et de motivation par le charisme et la vision inspirante du leader, plutôt que par des actions concrètes à mener pour concrétiser cette vision
- éviter les choix difficiles pour contenter tout le monde : de cette manière, on finit par disperser les ressources et les énergies disponibles en essayant de tout faire, plutôt que de les concentrer sur un nombre limité et cohérent d’options qui vont faire réellement la différence.
Au moment de définir une stratégie, la plupart des entreprises et des organisations se contentent de lister les résultats souhaitables, sans coordonner et orienter les ressources de manière cohérente. Une bonne stratégie exige de dire « non » à une grande variété d’actions et d’intérêts internes et externes, et ce n’est jamais simple.
Définir une stratégie concerne tout autant ce qu’une organisation décide de ne pas faire, que ce qu’elle décide de faire.
Les 3 éléments d’une bonne stratégie
Une bonne stratégie est constituée d’une structure logique qui contient trois éléments : un diagnostic, une politique directrice, et un plan d’action cohérent.
- Le diagnostic explique la nature du défi à dépasser. Un bon diagnostic simplifie l’énorme complexité de la réalité en mettant en avant un nombre limité d’aspects critiques.
- La politique directrice indique l’approche globale à adopter pour surmonter les obstacles identifiés dans le diagnostic.
- Le plan d’action propose un ensemble d’actions cohérentes entre elles, et qui de manière coordonnée vont mettre en œuvre la politique directrice.
Une bonne analogie peut être le travail d’un médecin avec un patient. Le problème se présente sous la forme de symptômes du patient. Le médecin commence par poser un diagnostic clinique, en indiquant la maladie qui d’après son analyse est à l’origine des symptômes. Sa ligne directrice correspond à l’approche thérapeutique qu’il décide de suivre, d’après le diagnostic et l’histoire du patient, par exemple par un mélange de médicaments, d’exercices et de régime alimentaire. Et l’ensemble d’actions cohérentes correspond aux prescriptions précise : quels médicaments, dans quelle quantité et à quel moment de la journée, quels exercices précises et à quel fréquence, quels ingrédients précis pour le régime alimentaire.
Dans le cas d’une entreprise, le problème se présente généralement sous la forme des défis du changement et de la concurrence. La première étape, qui est souvent ignorée ou traitée de manière très superficielle, est de diagnostiquer précisément la situation dans laquelle on se trouve.
Il ne suffit pas d’énoncer des objectifs de performance. Il est indispensable de comprendre avant tout quels sont les enjeux critiques à adresser, pour que les efforts à faire permettent de réussir le défi. Comme dans le cas d’un médecin, si on ne prend pas le temps de poser un bon diagnostic, on risque de prescrire le mauvais traitement. Peu importe l’intensité des soins qui suivrons : s’ils ne sont pas adaptés à la situation, ils n’auront aucun effet sur la vraie maladie sous-jacente, qui va continuer à se développer.
Une grande partie du travail de stratégie consiste donc à essayer de comprendre ce qui se passe. Souvent, les stratégies les plus efficaces sont le résultat d’une nouvelle manière de regarder les choses, dans l’adoption d’un point de vue original.
Impossible de savoir au moment où on pose le diagnostic si celui-ci est bon ou pas. Il n’est que un jugement subjectif sur la signification des faits observés. Il faut donc être prudents, et toujours vérifier la validité du diagnostic à fur et à mesure que l’on avance. Il faut être prêt à revoir son diagnostic, ainsi que les étapes qui le suivent, si la stratégie choisie ne porte pas aux résultats espérés.
La deuxième étape d’une bonne stratégie consiste à définir la politique directrice, c’est à dire l’approche globale à suivre pour résoudre les problèmes identifiés lors du diagnostic. Elle n’exprime pas les actions précises à réaliser, mais le cadre ou la méthode à respecter.
Le choix d’une politique directrice permet d’écarter un grand éventail d’approches possibles ; comme les glissières de sécurité d’une autoroute, elle dirige et contraint l’action sans la préciser dans le détail.
Pour apporter le maximum de valeur, la politique directrice décide de s’attaquer au problème identifié dans le diagnostic en créant ou en exploitant des possibles avantages, qui bénéficient la personne ou l’organisation qui pose la stratégie, et auxquels les concurrents ou les adversaires n’ont pas facilement accès.
Un avantage peut être créé en anticipant les actions et les réactions des autres parties prenantes (des clients comme des concurrents), en réduisant la complexité et l’ambiguïté de la situation, par exemple en choisissant de cibler uniquement un segment spécifique de clientèle, ou en exploitant l’effet de levier résultant d’actions cohérentes focalisées sur un nombre limité d’éléments décisifs de la situation.
Et pour finir, le noyau d’une stratégie doit contenir l’action. Tant que l’on reste dans le plan des idées, le travail stratégique n’est pas encore terminé. On a besoin de définir comment, concrètement, on va répondre au diagnostic posé pour dépasser les enjeux de la situation.
Très souvent, d’ailleurs, cette nécessité de traduire les idées en actions est un moyen extrêmement efficace pour améliorer et affiner les idées stratégiques !
Pour produire les résultats espérés, ces actions doivent être cohérentes et coordonnées. La cohérence et la coordination sont en elles-mêmes une source importante d’avantages stratégiques. Pour faciliter cette cohérence il est parfois utile de traduire les intentions à long terme dans un objectif « proche », un état suffisamment voisin à la situation existante pour être concret et réalisable.
Avoir des actions coordonnées au sein d’un système ou d’une organisation ce n’est pas du tout naturel. La tendance naturelle est à la dispersion et à l’entropie. La stratégie doit donc imposer cette action focalisée et coordonnée. Il faut garder à l’esprit que cette coordination a un coût, qu’elle peut ralentir ou interrompre l’exécution d’autres tâches fondamentales, qui sont gérées de manière plus efficace quand elles sont décentralisées.
Une bonne stratégie et une bonne organisation consistent à décentraliser et à ne pas interrompre autant de tâches que possibles, et à n’imposer la coordination que quand elle est indispensable.
Dans beaucoup de situations, le principal obstacle à l’action est l’illusion que l’on puisse réaliser toute la longue liste d’objectifs et résultats que l’on aimerait pouvoir atteindre, sans prioriser et renoncer à une bonne partie d’entre elles pour se concentrer sur l’essentiel.
Penser comme un stratège
Maintenant que l’on connaît les 3 éléments de la stratégie, on peut regarder comment nous pouvons véritablement penser comme un stratège.
Il est important, lors de l’élaboration d’une stratégie, d’adopter le point de vue des autres et voir une situation avec les yeux d’un client ou d’un concurrent. Mais, probablement, le changement de point de vue le plus utile est de réfléchir à sa propre manière de réfléchir.
Une bonne stratégie repose sur la connaissance de ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, et pourquoi. Ce type de connaissances est souvent accessible à tout le monde, et donc elles créent rarement un avantage stratégique. La connaissance la plus précieuse est celle qui n’est disponible qu’à vous ou à votre organisation.
Il est donc très utile de voir la stratégie comme une hypothèse dans une expérience scientifique. Tant que l’on reste dans un domaine bien connu, on n’aura pas de surprises, mais on n’aura pas des grands résultats non plus.
C’est quand on se place aux limites de la connaissance que l’on peut rencontrer les meilleures opportunités, que l’on peut véritablement maintenir un avantage stratégique durable par rapport à nos concurrents. Mais, puisqu’on rentre dans des nouveaux territoires inconnus, on a aussi une plus grande probabilité de se tromper.
Une bonne stratégie est, en fin de compte, une hypothèse sur ce qui va fonctionner. Pas juste une théorie hasardeuse, mais un jugement éclairé qui doit être mis à l’épreuve par des expériences dans le monde réel.
Dès que les résultats apparaissent, nous avons une meilleure connaissance de ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et on peut adapter notre stratégie en conséquence.
Pour générer une stratégie qui peut vraiment faire la différence, nous devons abandonner le confort et la sécurité de réfléchir dans un domaine qui est déjà bien connu. Nous devons accepter de rentrer dans des eux plus troubles d’une connaissance pas encore accessible, dans laquelle nous devons pousser notre réflexion plus loin, par des nouvelles analogies, jugements et intuitions.
Et comme dans le domaine de la science, la valeur ultime d’une stratégie est déterminée par les résultats qu’elle produit dans le monde réel, et non pas par la réaction enthousiaste des experts ou du public à une idée. Un bon travail de stratégie est nécessairement empirique et pragmatique.
Un autre conseil de l’auteur pour adopter la pensée stratégique est de prendre conscience que nos ressources cognitives sont limitées, et que pris par le tourbillon de la vie et des préoccupations quotidiennes, nous risquons de perdre de vue nos objectifs et nos aspirations plus large.
Pour pallier à ces limites, il y a un outil à la fois extrêmement simple et extrêmement puissant : faire une liste.
Mais pas n’importe laquelle : il s’agit de la liste des 10 choses les plus importantes que nous pouvons faire maintenant. Et ensuite, de commencer par réaliser l’élément numéro 1.
Se concentrer sur les choses les plus importantes que nous pouvons faire nous place directement à l’intersection entre ce qui est important et ce qui est actionnable.
Nous abandonnons l’état d’esprit des choses qui nous préoccupent, pour adopter une attitude active qui nous oblige à transformer nos préoccupations en actions immédiates.
Mais il faut faire attention à ne pas trop se précipiter non plus. Il est très inconfortable de se retrouver face à un problème sans savoir comment le résoudre. Dès qu’une possible solution nous vient à l’esprit, nous nous sentons soulagés. Et la plupart du temps, nous nous contentons de cette première idée qui nous est venue.
Mais très rarement la première solution à la quelle on pense est la meilleure pour résoudre un problème. Nombreuses autres solutions existent en dehors de notre champ de vision, mais pour y accéder nous devons laisser de côté notre idée et nous remettre dans la situation inconfortable d’être face à un problème sans solution.
C’est à cause de cet inconfort si, dès que nous avons une idée, nous consacrons la majeure partie de nos efforts à la justifier plutôt que la remettre en question.
Si nous voulons améliorer notre stratégie (qu’il s’agit des hypothèses du diagnostic, de l’approche générale de la politique directrice, ou des actions concentrées et coordonnées du plan d’action), nous devons accepter de remettre en question nos certitudes, et avoir le courage de regarder en face les résultats réels de nos actions.
Voilà, vous connaissez maintenant les éléments essentiels d’une bonne stratégie, ainsi que les erreurs les plus communes d’une mauvaise stratégie, d’après l’expérience de Richard Rumelt d’après son livre « Bonne stratégie, mauvaise stratégie ».
Prendre le temps de poser un bon diagnostic, identifier les avantages sur lesquels bâtir la politique directrice, et accepter de renoncer à beaucoup d’objectifs désirables pour concentrer et focaliser son action sont clés pour construire une bonne stratégie.
Si ce sujet vous intéresse, je vous conseille de voir la vidéo dédiée au livre « les 4 disciplines de l’exécution » de Chris McChesney, Jim Huling et Sean Covey, ou encore la vidéo dédiée au livre «Mettez vous au travail » de Steven Pressfield.
A très vite pour des nouvelles idées !!
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